Hatalmas kihívás a családi vállalkozások generációváltása
Apáról fiúra, zökkenőkkel
Nem olyan könnyű feladat átadni egy családi vállalkozást a következő generációnak. Talán az benne a legnehezebb, hogy nem csupán az üzletet érinti, hanem mélyen személyes, érzelmi kérdéseket is. A dolgot főleg az bonyolítja, hogy az üzleti, társasági jogi kérdések és a családi, emberi viszonyok átfedik egymást.
Az Opten adatai szerint jelenleg mintegy 150 ezer családi vállalkozás működik Magyarországon, ezzel a hazai cégek mintegy 40 százalékát adva. A családi vállalkozások állítják elő a magyar GDP felét és foglalkoztatják a dolgozók 75 százalékát, így komoly tétje van annak, hogy mi lesz a cég sorsa, ha a tulajdonosa nyugdíjba megy.
A Demokrata megkeresésére Csővári István ügyvéd elmondta: a generációváltás kapcsán az egyik legfontosabb szempont a tervezés, az előre gondolkodás, mert előbb-utóbb szembe kell nézni azzal, hogy életkori okokból változtatásra lesz szükség a társaság vezetésében. Véletlenül sem szabad abban bízni, hogy majd a végrendelet elintéz mindent. A józan ész is azt diktálja, hogy addig gondoskodjon az alapító a cég jövőjéről, amíg még jó egészségben, jó szellemi állapotban van.
Családi feszültségek
Pálos Ildikó generációváltás-szakértő szerint az utódlás kapcsán év közben felgyülemlett feszültség sokszor a karácsonyfa alatt lobban be csillagszóró módjára és hömpölyög végig az ünnepi asztalon, kiborítva a halászlevet, összezúzva a bejglit és egymásnak ugrasztva apákat és gyerekeket, menyeket, vőket, anyóst.
– A generációváltás tisztázatlan kérdéseit nem lehet a végtelenségig a szőnyeg alá söpörni. Az ünnepek alatt a szokásosnál több időt tölt együtt a család, ezért elkerülhetetlenek az összeütközések. A vitákban kódolva van a sikertelenség, a szálak elvarratlansága, és marad a tehetetlenség érzése. Miközben pihennénk és erőt gyűjtenénk a következő évre, elszívja erőnket a sok-sok vita, a csalódottság – mondja a szakértő.
Alapítók és utódok
A Budapesti Gazdasági Egyetemnek a témában publikált tanulmánya szerint noha az érintett vállalkozók széles körű tapasztalatot gyűjtöttek az évek során, járatlanok az utódlás területén, hiszen ehhez hasonló problémával aligha találkoztak korábban. Többük fejében megszületik a nyugdíjba vonulásnak vagy a visszavonulásnak, szerepkörük megváltoztatásának gondolata, ám csak kevesen jutnak el a tényleges cselekvésig, és igen ritka, hogy szóval vagy viselkedéssel egyértelműen utalnának ebbéli szándékukra és visszavonulásuk várható időpontjára.
A vállalkozás vezetésének teljes átadását követően az alapító többféle szerepben maradhat jelen a cégben: lehet igazgató, akinek a lényegi döntések tekintetében vétójoga van; a cég szimbólumává válhat; felléphet megfigyelőként, védelmezőként; lehet közvetítő a cég és azon szállítók, vevők között, akikkel hosszú éveken keresztül jó kapcsolatot ápoltak; lehet technikai támogató, illetve tanácsadó. Az alapító akarata, hozzáállása nagyban hat az utódlási folyamat sikerességére, hiszen azt befolyásából adódóan akkor is képes szabotálni, ha minden más tényező ideális. De mindenképpen nagyon nehéz helyzetben van: önmagával kell megküzdenie, le kell mondania az általa felépített hatalomról és befolyásról utóda javára.
A témára szakosodott Generációk Partnere tanácsadó cég szakértői például az alábbi beszámolókat idézik ügyfeleiktől:
„Évek óta zajlik nálunk a generációváltás, aminek még nem látom a végét. Ráadásul egyre több a nyomasztó konfliktus a családban.”
„Nehezen adom át a kormányt a gyerekeimnek, mert félek, hogy belebuknak a feladatba és tönkreteszik a családi vállalkozást.”
„Nálunk lezajlott a generációváltás, én vezetem a céget. Mégis úgy érzem, nincs meg a bizalom, a háttérből még apám irányít.”
„Apám éjt nappallá téve dolgozott, keveset volt jelen a család életében. Nálunk már megtörtént a generációváltás, de én másképp tervezem. Szeretném látni, ahogy felnőnek a gyerekeim.”
A tabuk is bezavarnak
Az utódlásban már csak történelmi okokból is sokkal tapasztaltabb nyugati országok statisztikái vészjóslóak: a vállalkozások 80 százaléka nem éli túl a váltást, azaz az alapító halálát követő egy, másfél éven belül csődbe megy. Vannak ugyanis kritikus témák, amelyeket ha szőnyeg alá söprünk, a vállalkozás hamarosan orra bukik.
Az egyik ilyen, hogy az alapítók többsége azt gondolja, örökké fog élni. Nem akar beszélni az utódlásról, hiszen még hetvenévesen, két infarktus után is, „jó egészségnek” örvend. Az utódokat viszont egyre jobban feszíti a kérdés, hogy mikor, hogyan történik már meg a generációváltás.
Nem ritka, hogy az utód nem akarja átvenni a családi vállalkozást. Egyszerűen más érdekli. Vagy gyerekként mély nyomot hagyott benne, hogy az apja mindig a céggel volt elfoglalva, ritkán volt otthon. Kapcsolata ezért is rosszabb a gyerekeivel a kelleténél. A családi ebédek, események is a munka körül forogtak, és a maximum egyhetes közös vakáció sem volt valódi pihenés, mivel az apa folyamatosan telefonált. Az utód márpedig nem akarja ezt az utat járni.
Abból is probléma lehet, ha az alapító a gyermekében már kezdetektől fogva saját utódját látta, miközben az nem alkalmas rá, hogy átvegye a stafétabotot. Egy ponton túl ezt be kellene látni, erre azonban a vállalkozók többsége nem képes. Magukat áltatják, kiskapukat keresnek, ilyen-olyan pozícióba helyezik gyereküket, abban bízva, hátha megtalálják azt a tevékenységet, amiben majd jeleskedni tud. Ennek viszont nemcsak a szülő-gyerek kapcsolat láthatja kárát, de maga a vállalkozás is. Azzal, hogy a cég egyes pozícióiba nem a szükséges tapasztalat, hozzáértés birtokában lévő szakembert ültetik, magát az üzletet veszélyeztetik – figyelmeztetnek a Generációk Partnere szakértői.
Csővári István a Demokratának kiemelte: a dolgot főleg az bonyolítja, hogy az üzleti, társasági jogi kérdések és a családi, emberi viszonyok átfedik egymást, mindezek okán komplikált helyzetek állhatnak elő.
A társasági törvény, a Polgári törvénykönyv rugalmas megoldásokra ad lehetőséget, ám a jogi keretek nem fogják helyettesíteni a személyi döntéseket, tehermentesíteni az örökösöket. Eleve figyelembe kell venni az egyes családtagok különböző hozzáállását. Akad, aki építené a céget nap mint nap, és akad, aki inkább külső szemlélő maradna – mert például nem érdekli az üzlet. A legszerencsésebb, ha van olyan utód, aki kész és alkalmas a társaság vezetésére, hajlandó is rá – ennél valamivel rosszabb a helyzet, ha valaki csak hajlandó, ám nem ért hozzá és fordítva is, kompetens, ám nem akar a munkában részt venni.
Márpedig a munka szerepe azért is fontos, mert a magyar társasági jog nem foglalkozik a befektetett munkával, úgy veszi, hogy a befektetett tőke termeli a profitot, és a tagsági jogok, az irányítási jogok is a tőke alapján járnak. Például két testvér esetében a hagyományos öröklési szemlélet az egyenlő részesedés elvét, az ötven-ötven százalékot diktálná, ennek megfelelően ítélné meg a szavazati jogot, az osztalékra való jogot – ám meglehet, hogy ez egyáltalán tükrözi az érdemben befektetett munkát. Mivel a törvény azt veszi figyelembe, hogy ki mennyit tett bele a cégbe, a tényleges munka megítélése háttérbe szorulhat, holott a vállalkozások értékét nemegyszer éppen ez adja meg leginkább.
A családtagok közötti sajátos viszonyok is feszültségekhez, bonyolult élethelyzetekhez, akár még a cég felszámolásához, megszűnéséhez is vezethetnek. De olyan megszűnésre is van példa, hogy a tíz-húsz éve sikeresen működő vállalkozásnak innovációra lenne szüksége, újítani kellene, ám arra már nincs pénz, vagy az idős alapítónak ilyesmire már nincs energiája – mondta végezetül Csővári István.
