Nemzedékváltás előtt a magyar gazdaság

– A rendszerváltoztatás utáni húsz évben a magyar gazdaságot jobbára vadkeleti állapotok jellemezték. Ön többévi külföldi tapasztalat után 15 éve foglalkozik magyar középvállalatokkal. Tisztulni látja a viszonyokat?

– Ma már szerencsére nem vadkeleti állapotok uralják a magyar gazdaságot. A tisztulás tulajdonképpen már az ezredforduló után megkezdődött. Ám ahhoz, hogy tisztán lássunk, érdemes mérleget készíteni az úgynevezett privatizációs időszakról. Annyi bizonyos, hogy nagyjából 1900 céggel vágtunk neki a rendszerváltozásnak. Ebből 600 rövid idő alatt bedőlt. Körülbelül 400-at nemzetközi befektetők vásároltak meg, 800 pedig magyar kézbe került, felerészt menedzsmentprivatizáció, felerészt magánszemélyek vásárlása révén. A cégek egy másik része nyom nélkül eltűnt, néhány tucat vállalkozás pedig állami vagy önkormányzati tulajdonban maradt. Vannak olyanok is, melyek ingatlanként élnek tovább. A budai MOM Park helyén például egy szocialista nagyvállalat működött, mára csak az épület őrzi a hajdani márkanevet. Arról egyelőre nincs pontos képünk, voltaképpen mi és hogyan történt az akkor privatizált vállalatokkal. Ám e folyamatokkal párhuzamosan már a 90-es években elkezdődött egy építkezés. Számos vállalkozás indult a semmiből, amelyek tulajdonosai zömmel úgynevezett kényszervállalkozók voltak. E cégeket nevezhetjük a 90-es évek startupjainak, amelyeket a tulajdonosok tégláról téglára maguk építettek fel. Ezek alkotják a mára komoly középvállalattá fejlődött hazai tulajdonú cégek derékhadát. Csakhogy tulajdonosaik ma már 65-70 évesek, és nagyon gyakran nincs kinek átadniuk a céget. Éppen ez a magyar gazdaság egyik komolyabb kihívása. Ennek ellenére elmondhatjuk, hogy ma Magyarországon nagyjából kétezer olyan értelmezhető méretű cég működik, amelyre büszkék lehetünk.

– Milyen ágazatokban nyílt tér számukra az induláskor?

– Jellemzően az ipari, az orvosiműszer-gyártás, az élelmiszeripar, az IT-, illetve a techszektor, a logisztika vagy az ingatlanpiac vagy kínált lehetőségeket a vállalkozóknak. Sok cég szakosodott valamiféle disztribúciós tevékenységre, mások bérmunkában fémmegmunkálásra, műanyag-feldolgozásra alapozták a vállalkozásukat. Az építőipar szintén kínált lehetőségeket, itt a hazai megrendelők voltak a jellemzők.

– 2010 előtt a magyar cégeknek, a magyar márkáknak nemigen volt becsületük a hazai megrendelők szemében, inkább külföldi vállalkozásokkal léptek üzleti kapcsolatba. Ez változott?

– Erre a mentalitásra a legjobb példa a Malév esete. A magyar légitársaság csődjében az is komoly szerepet játszott, hogy Magyarországon a legtöbben a Lufthansát választották, ha külföldre akartak repülni. De még a jobboldali kormány is későn vette észre, hogy a magyar kórházak beszállítói is zömmel külföldi vállalkozások. Igaz, a kevéssé tőkeerős magyar cégek nem bírnak egy évet várni arra, hogy kifizessék őket.

– A tőkeszegénység már kétszáz éve gondja a magyar iparnak és mezőgazdaságnak. Ilyen körülmények között milyen lehetőségek nyílhatnak rá, hogy a vállalkozások belépjenek a nemzetközi üzleti világba?

– Egy cégnek három dologra van szüksége ahhoz, hogy hosszú távon és nemzetközileg is életképes legyen. Az egyik az induláshoz szükséges tőke, mellette valamiféle technológiai tudás, amire ráépülhet valamilyen innováció vagy kutatás. Ezenkívül azonban nélkülözhetetlen legalább a fő kereskedelmi irányokban a saját disztribúciós hálózat kiépítése, vagyis a saját terjesztői képesség. Enélkül ugyanis már a startnál elvész a lehetséges árbevétel 30 százaléka. Sajnos kevés olyan cégünk van, amelyik kész lettek volna ilyen hálózatot felépíteni, akár a hazai, akár a nemzetközi piaci térben.

– A nemrég meghirdetett Magyar vállalatok 2030 program arról szól, miként lehetnek sikeresek a nemzetközi piacon a magyar vállalatok. Azok alapján, amiket mond, erre kevés esély mutatkozik, nem gondolja?

– A megoldás kulcsa a generációváltás. Kevés olyan 65-70 éves embert ismerek, akinek az volna az ambíciója, hogy külföldi piacokon megvesse a lábát. Ehhez mobilitás és tapasztalat kell. Ez utóbbit pedig csak úgy lehet megszerezni, ha gyakoroljuk, mit hogyan kell intézni. Ennek ellenére 10-20 cégnek már sikerült ez a mutatvány. Ezt is meg kell becsülnünk, noha tudjuk, hogy például a csehek és a lengyelek előttünk járnak e téren. Igaz, náluk a miénktől eltérően zajlott a rendszerváltoztatás.

– Ha jól értem, ahhoz, hogy valóban be tudjunk kapcsolódni a nemzetközi vérkeringésbe, szükség volna márkaépítésre és a nemzetközi térben is hatékony disztribúciós hálózatra. Hogyan lehet ezt megteremteni, amikor a nyugati országok az általuk hirdetett elvek ellenére erősen piacvédő, protekcionista gazdaságpolitikát folytatnak?

– Ahhoz, hogy egy vállalkozás berobbanjon például Ausztriába, ott kell céget alapítani. Dolgoztam egy török vállalattal, amelyik úgy hozott létre vállalatot Hollandiában, hogy ott keresett egy török menedzsert, aki képes volt végrehajtani a feladatot. Nekünk ilyen megoldásra nincs lehetőségünk, hiszen külföldön a magyarok tipikusan alacsonyan kvalifikált munkákat végeznek, nem lehet rájuk bízni egy céget. Az is ritkán kivitelezhető, hogy mondjuk egy osztrákra bízzon rá valaki egy cégindítást, főként a kezdetekkor, akkorák a kulturális különbségek. Egy megoldás marad: egy magyar menedzsernek, vállalkozónak kell kiköltöznie a célországba. Ehhez viszont nem vagyunk eléggé mobilisak. Már arra is nehéz embert találni, hogy egy vidéki állást megpályázzon valaki. Pedig éppen a mozgékonyság lenne az egyik feltétele annak, hogy bekapcsolódhassunk a nemzetközi vérkeringésbe. E területen egyébként megmutatkozik az a hátrányunk is, hogy egy tipikus magyar középvállalkozónak nem erőssége a professzionális menedzsment kiépítése. Igaz, erre is akad példa, de nem mondható általánosnak.

– A kormányzat komoly reményeket táplál a keleti nyitás politikája iránt. Ez nem segítheti hozzá a magyar vállalatokat ahhoz, hogy keletről indulva vegyék be a nyugati piacokat?

– Ez még keményebb dió. Aki még egy bécsi cégalapításba sem hajlandó belevágni, az nyilvánvalóan nem szeretne majd hétórás repülőút után azon dolgozni, hogy felépítsen egy vállalkozást. Ráadásul meg kellene küzdenie a nyelvi nehézségekkel is, hiszen mondjuk Közép-Ázsiában nem jellemző az angol nyelv tudása sem.

– Eléggé pesszimista képet rajzolt a lehetőségeinkről. El kell keserednünk?

– Szó sincs róla. Valóban sok problémát kell megoldanunk. A legelső, mint említettem, hogy okosan kell levezényelni a nemzedékváltást a gazdaságban, hogy a cégvezetőknek legyen kinek átadniuk a stafétabotot. El kell érni, hogy az életünket vagy legalább az üzleti gondolkodást áthassa a mobilitás. Ez üzenet lehet a mai fiatal, jól képzett, idegen nyelven is tárgyalóképes menedzsernemzedéknek, hogy érdemes megkeresniük saját lehetőségeiket. Nekünk pedig meg kell tenni mindent azért, hogy ezt a réteget helyzetbe hozzuk. Enélkül nem lesz rá mód, hogy a ma még csak a határainkon belül működő vállalkozásainkat hazai kézben tartsuk. Annak pedig elveszítjük az esélyét, hogy ezek a cégek bekapcsolódjanak a nemzetközi üzleti vérkeringésbe.

Magyar bajnokok című összeállításunk további részeit ide kattintva olvashatják.